Archives de Tag: management des institutions publiques

Burn out non-marchand et micropolitique

David Vercauteren, Micropolitique des groupes. Pour une écologie des pratiques collectives. Les Prairies Ordinaires, 2011 (édité une première fois en 2007 par les éditions HB).

Introduction, management et militance. Les associations et les institutions qui constituent la « main gauche » de l’Etat – les métiers sociaux et culturels – sont poussées depuis deux ou trois décennies vers la « professionnalisation » : on tend à substituer à leur dynamique militante des principes de management tournés vers l’efficacité. La définition de ce qu’il convient d’entendre par « efficacité », dans ce contexte, est totalement déterminée par le poids néolibéral du court terme. Tout investissement – et l’Etat, dit-on, investit beaucoup dans ce secteur non-marchand non-rentable -, doit présenter un retour sur investissement le plus rapide possible. Cette introduction insistante et massive de logiques de gestion des ressources humaines, dans un secteur basé sur le désintéressement et le long terme – ne serait-ce que pour faire persister ces notions de respiration dans la société -, produit de sérieux ravages. Les notions de gestion et de marketing que l’on plaque sans nuance, sans créativité, sur le secteur non-marchand sont bien issues des progrès de la marchandisation des biens humains. La pression politique pour que le social et la culture deviennent rentables ou, du moins, présentent des comptes équilibrés – soit qu’ils ne représentent plus une charge -, détruit le fondement même du travail social et culturel. Le syndicat et une grande partie du personnel de ce secteur, surtout préoccupés par le maintien de l’emploi (et on le comprend) sont aussi de plus en plus soucieux des résultats à court terme. C’est à l’aune de ce contexte particulier qu’il faudrait étudier la spécificité des cas de burn out dans le milieu socioculturel. Il y a une littérature abondante, relativement exigeante, soit, passablement théorique, qui donne des armes pour réagir, refuser, penser autrement les organisations de travail désintéressées, au service du bien-être collectif (soins sociaux et culturels). Force est de constater qu’elle ne pénètre pas assez les cercles de réflexion sur le rôle et l’avenir de ces métiers de service. Il n’y a que très peu de lieux où des expériences de terrain, conduites en résistance aux visées du management néolibéral en tirant parti de la littérature critique, sont partagées, confrontées, distribuées. – Un guide pratique. – C’est une relation de cette sorte que, formidablement, propose le livre de David Vercauteren. Largement inspiré de Deleuze, Guattari, Foucault, Deligny, il vient théoriser, après coup, un travail de terrain où les pistes proposées par ces penseurs ont été expérimentées, testées dans des militances collectives (Collectif sans nom, Collectif sans ticket). De la sorte, il apporte des réponses – en tout cas des éléments de construction de réponses – pour conserver un esprit constructif de militance à l’intérieur d’un groupe qui, inévitablement, au fil de ses actions dans un environnement démotivant, a tendance à douter, égarer ses objectifs et se déliter. Il n’y a pas un système contre un autre. Il faut penser les choses de manière à gérer au mieux les tensions en les orientant vers du constructif : s’agissant d’une structure déjà importante – en âge, en subventions publiques, en nombre de travailleurs, en institutionnalisation des mentalités – comme La Médiathèque, il faut certes promouvoir (c’est obligé) l’exigence manageriale de plus de transparences, d’organigrammes efficaces et rigoureux mais, à l’intérieur de ces cadres, initier des dynamiques où maintenir et, mieux, stimuler, les investissements militants sans lesquels une institution culturelle, même portée à bout de bras par l’argent public, finit par dépérir (« ne ressemble à rien »). L’engagement humain au-delà du strict contrat marchand lui est indispensable, c’est son capital. Sans cet investissement individuel idéaliste, les missions que doit fournir ce secteur professionnel ne sont pas remplies et il semblera de plus en plus superflu (trop lié au superflu, la culture). C’est dire qu’à l’intérieur d’une professionnalisation de l’organisation du travail, importante pour conserver du crédit auprès des décideurs et d’une certaine opinion publique, il y a de la place pour militer, s’impliquer, inventer, multiplier les objectifs non prévus. Il y a de la place pour détourner la gestion par projet et l’adapter à une dynamique spécifiquement non-marchande. – Partager la lucidité, une meilleure approche des problèmes. – Le premier enseignement, peut-être, à retenir de la lecture de cette Micropolitique des groupes est l’évidence des difficultés (leur normalité). Faire fonctionner un collectif de travail, le maintenir sur les rails de ses objectifs, faire en sorte que chacun, dans le groupe, contribue à ce que le collectif se rapproche de ces objectifs, c’est ardu, jamais résolu, rempli de répétitions et de détours. Et c’est bien à l’encontre de certains gourous du management qui prêchent la limpidité, le zéro perte d’énergie, l’efficacité maximale sans déperdition de temps, de motivation. On est avec Sisyphe, là. C’est bien de le rappeler, d’insister sur cette dimension de répétition, de piétinement, d’errements, même. Il ne faut pas supprimer ces mécanismes apparents de la perte de temps, c’est impossible, il faut les rendre utiles, en les basculant dans une discipline délibérative, critique, en les muant en lucidité sur les processus de travail. Lire – mais pas une fois, tout le temps, régulièrement – ce genre de petit guide pratique qui enrichit le patrimoine d’expériences collectives passées dans lequel chercher des réponses aux problèmes pratiques du présent, lire et relire, par petits bouts, selon le pépin rencontré ou ce qui tracasse la mise en route d’un projet, d’un travail, d’une motivation qui déprime, facilitera à chacun(e) de mieux vivre les tensions qu’il ressent dans son travail. C’est une arme pour mieux gérer le stress, l’écart entre un idéal à la base du choix de ce métier et la réalité de l’environnement au boulot et ce qui le détermine, sur lequel personne n’a réellement de prise (la culture, la société s’en fout, l’art n’est plus enseigné à l’école, les travailleurs culturels sont confrontés à la perte de sens de leur job). Sauf, justement, à croire en l’efficacité à long terme de cette dimension « micropolitique ». C’est un livre d’espoir constructif qui tire l’enseignement d’erreurs que tout le monde fait dans ses engagements associatifs. La lecture n’est pas linéaire : il y a 21 entrées classées par ordre alphabétique. Quand vous avez lu l’article « Pouvoir », vous êtes orienté vers les articles Scission, Assembler, Décider, Subsides. Ça se lit dans tous les sens, au féminin comme au masculin. Voici les 21 entrées : Artifices, Assembler, Autodissolution, Décider, Détours, Evaluer, Evénement, Fantômes, Micropolitiques, Parler, Pouvoir, Problémer, Programmer, Puissance, Réunion, Rôles, Scission, Souci de soi, Subsides, Théorie (effets des). Vous voyez, c’est assez complet, tout est abordé. – Importance de la micropolitique face au macropolitique : « Le reste était secondaire. Et ce « reste » (l’écologie, les questions de genre, les problèmes d’affects, de désirs, les formations de langage…), quand il était investi, l’était dans un rapport de subordination à ce pôle macropolitique. Cette découpe entre ce qui est considéré comme faisant partie des problèmes à prendre en compte (la macropolitique) et ce qui n’a pas à l’être ou alors subsidiairement (la micropolitique) a produit non seulement un impensé de la dimension de l’écologie des pratiques mais a aussi fabriqué un type de gestion collective des désirs, des sentiments, des moments de fatigue… Que faire d’autre, en effet, que de gérer le désordre de « l’économie politique des désirs » quand on s’interdit d’apprendre de lui ? On gère donc, par l’évitement, par le déplacement ou l’exclusion et par la discipline. » – La gestion créative par problèmes. – « … problémer, cela se fabrique à partir d’un déplacement du « point de vue ». L’usage que nous faisons ici de ce terme doit être distingué de celui, plus fréquent, que l’on retrouve dans le discours classique du type : « il faut entendre tous les points de vue autour de la table » et qui désigne des « opinions », lesquelles peuvent ou non se révéler équivalentes. (…) On dira qu’il y a « déplacement de points de vue » à partir du moment où celui qui opère ce déplacement est affecté, écartelé entre deux individuations, enveloppé par un signe qui brise l’ordre de la représentation établie des choses : « Tous, nous avons toujours fait et réfléchi comme cela… ». Cette effraction lui ouvre un nouvel horizon de sens. Tant que l’on reste enfermé dans un point de vue (il peut être individuel, collectif ou de masse), on ne fait que ressasser ce qui est déjà là, connu, donné. On évalue en somme ce qui existe par ce qui est… là. Rien ne bouge, système parfait de la recognition, on pense en vase clos, sans effraction et sans dehors. » – Programmer en tirant parti de l’indéterminé, prévoir en laissant place à l’imprévu créatif – « Le programme peut être conçu comme un processus déambulatoire qui permettrait de voyager entre une série de relations, qu’il s’agirait dans le même geste de raccorder selon les intentions qui traversent la situation. Il constitue un moyen de repérage dans la conduite d’un projet. Mais ces repères sont les limites ou les contours provisoires qui débordent, excèdent nos capacités à prévoir. Autrement dit, on programme une chose, mais en même temps, on ne sait pas à l’avance comment cela va tourner. C’est dans cette indétermination que vont se fabriquer une série de relations censées permettre le passage. Le programme s’imagine là, dans la dynamique de cette construction : entre deux points, nous avons une myriade de relations possibles. La question qui se joue, lors de l’élaboration du programme et au cours de sa réalisation, est donc la suivante : quelles relations allons-nous sélectionner et comment allons-nous tisser des points entre chacune d’elles ? » Ces brefs échantillons explicitent, j’espère, la tonicité de cet ouvrage. Pour qu’il soit utile –mis en pratique -, il faudrait qu’il soit lu par l’ensemble du personnel d’une institution (ou membres d’une association) et fasse l’objet de débats, discussions, ateliers, que son vocabulaire et lignes de forces soient assimilés, mis à l’épreuve dans des exercices pratiques, dans des manières de faire collectives. Ainsi seulement, l’esprit et l’expérience qui se trouvent là recueillis seraient réinvestis, fructifieraient. C’est un outil qui peut aider à faire changer une culture d’entreprise qui serait un peu trop sclérosée sur d’anciens objectifs, des compréhensions dépassées des missions et un décalage des compétences. À condition de s’engager dans une lecture active et partagée. Ce n’est pas gagné. (PH) – Micropolitique des groupes Vacarmes Collectif sans nom

Publicités

Peut-on échapper au management!?

Les formations à la gestion managériale (qui se veut opposée à la gestion bureaucratique, obscure voire occulte, incapable d’inspirer transparence et confiance) ont quelque chose de fascinant si l’on est impliqué dans les manières dont un collectif de travail fonctionne, affronte les nouveautés, installe des routines, génère conflits et solutions, épouse et dévore ses objectifs. Installé pour quelques heures dans un groupe éphémère, accompagné par un consultant expert, on prend du recul, on soulève le capot pour plonger dans la mécanique. Schémas et tableaux de bords isolent les rouages, les moteurs, les dynamiques et leur carburant, leurs courroies de transmission, les principes énergétiques. Indépendamment de ce qu’il y a derrière l’idéologie du management, cet exercice de compréhension de la machine, théorique et abstrait, fait du bien, donne l’impression de mieux comprendre ce que l’on vit au quotidien et de pouvoir tracer des pistes pour « faire avancer les choses ». C’est organique. On touche, matériellement, comme une grâce palpable, ce fluide qui meut ensemble les travailleurs, débarrassé de ses scories, de ses tracas, de ses défauts et accrocs, ce n’est que technique pure, c’est si beau et apaisant, tout pourrait être si simple, si beau. Ce fluide est le saint-esprit du travail enfin perçu dans son essence idéale. Et cette technique est bien comme les consultants le disent : neutre, sans préjugé, sans parti pris, elle est « dépolitisée » ! Quand cela s’inscrit dans un programme chargé de promouvoir l’éthique de bonne gouvernance, la volonté d’échapper aux technocrates, de privilégier les tableaux compréhensibles par tout le monde (transparence), d’installer la transparence et l’efficacité dans l’utilisation des deniers publics, tout en refusant de prétendre défendre « la » vérité, c’est d’autant plus « rassurant ». C’est un peu sans oublier tout le contexte qu’il y a autour de cette science des techniques managériales et qui fait qu’elles ne peuvent en aucun cas être aussi neutres qu’on veut bien le prétendre. – Technique et manipulation. – On peut en trouver un rappel dans le dernier livre d’Alain Ehrenberg, « La société du malaise » quand il évoque la proximité qui s’installe aux Etats-Unis (d’où viennent nos méthodes de management), entre thérapeute et manager. « Dans notre culture, la philosophie émotiviste se montre à travers le personnage du Thérapeute (et il se réfère à Rieff) et celui du Manager. Pour l’un et l’autre, les finalités morales impersonnelles (notamment la question de la vérité) sont placées hors de portée car ils prétendent agir exclusivement sur l’efficacité, le domaine des valeurs étant exclu. C’est ce qui est arrivé au thérapeute à partir du moment où la thérapie est devenue une conception du monde et pas seulement un traitement des pathologies mentales. Par ce fait même, il devient le complément du manager : tous deux manipulent les émotions et les relations humaines. Ces deux personnages peuplent alors de nombreuses analyses de l’individualisme américain. L’alliance de l’expressif et de l’utilitaire, du psychothérapeute et du manager ou de l’entrepreneur devient un topos : on ne peut plus distinguer entre les relations manipulatrices – utilitaires – et les relations non manipulatrices – expressives -, entre être un homme bien (being good) et se sentir bien (feeling good). » Et plus loin : « Le manager de l’entreprise bureaucratique partage avec l’entrepreneur qui l’a précédé l’activisme de la résolution de problèmes, mais il s’en distingue par la contrainte de mobiliser les ressources humaines : « son rôle est de persuader, inspirer, manipuler, cajoler et intimider ceux qu’il gère de telle sorte que l’organisation atteigne les critères d’efficacité façonnés en dernière instance par le marché. » ». Le management raffine ses procédés et s’empare du marché, sensible pour le politique, de la bonne gouvernance en avançant avec les mêmes arguments depuis les années 80 : en agissant sur l’efficacité, on évacue les finalités morales, les conflits d’intérêts, les jeux d’influence, la confusion des genres… J’assistais récemment à un exercice de management et le consultant (brillant) en était à expliquer les différentes manières d’exercer son influence lors de processus de changement. Il identifiait trois canaux d’influence : la légitimité (« personnelle », « naturelle »…), la pression du pouvoir (force) et la manipulation. Ah, nous y voilà, la vilaine chose, gérer par le mensonge ! Pas du tout, ce n’était vraiment pas ce que nous pouvions imaginer. Désormais, ce qu’il faut entendre par « manipulation » dans le management est l’habileté du manager à déclencher chez ses collaborateurs les mécanismes de « l’autocontrainte ». Et d’invoquer, scientifiquement, la théorie de Mauss du don et contre-don. En fait, un large pan de la psychologie sociale, en se basant sur de nombreuses expériences, identifie des formules, des manières de demander, solliciter ou donner des consignes qui « contraignent » à donner la réponse souhaitée par le « donneur d’ordre », des formes qui transformeraient les travailleurs en « obligés » (don-contre-don) !! Ce qui est surprenant est le degré d’évidence transformé en « découverte » voire révélation : on sait que la manière de s’adresser aux collègues, de formuler une consigne, de solliciter des compétences, est primordial. Il vaut mieux sans cesse mettre des formes, le milieu du travail n’est pas simple. Le bon sens commun dira qu’il faut être un brin psychologue. Mais là, ça se transforme en technique, en manière de faire qui entend professionnaliser les résultats d’analyses comportementales. Et du coup, puisque tout repose sur l’autocontrainte et, simplement, une autre manière de demander, les aspects dépréciatifs de la manipulation disparaîtraient. Mais pourquoi !? Ce n’est qu’une entourloupe pour décomplexer !? – Management et incalculable – Et pourtant, quiconque a été amené à gérer un groupe, dans un mouvement de jeunesse, même un groupe d’amis, sait qu’il faut investir dans la cohésion, pour « inspirer », donner des buts et les atteindre (aussi minimes fussent-ils). Et au travail il y aura toujours une demande pour une meilleure organisation et un maintien de la motivation, parce que ça influe sur le confort au travail, sur la satisfaction. Le danger est probablement dans la professionnalisation et la transformation des techniques managériales en « vérité ». Même si c’est éreintant, le mieux est probablement de ne rien figer, d’en rester à un questionnement artisanal plein d’incertitudes ! Dans des secteurs culturels, et non-marchand, l’importation sans scrupule du principe de la technique efficace évacuant les questions de valeurs, tel qu’en général le pense le marketing dit culturel, est vraiment problématique. Même si, bien évidemment, la gestion doit viser l’efficacité, l’éviction de toutes les questions de valeurs ne peut que démotiver des travailleurs qui s’engagent dans ces métiers à fort engagement humain pour ne pas sombrer dans un monde qui uniformise tout par la gestion technique. À force de perfectionner la définition des objectifs, les moyens de les atteindre et de les évaluer, à force d’être acteur d’une technique neutre, on en oublie que l’on traite des malades, que l’on manipule des connaissances sur l’art, que l’on est là pour entretenir le supplément d’âme du vivre ensemble. Un secteur qui doit générer de l’incalculable (ce qui échappe à la marchandisation) peut-il être complètement soumis à des outils mesurant sa rentabilité ? Et quand passe le « slide » préconisant de « remettre le client au centre », on se demande si c’est un gag, une tarte à la crème. C’est vrai que, dans tous les processus opératoires et les interfaces qui nous mettent en relation avec les personnes, être à leur écoute est fondamental, tenir compte des attentes coule de source. Mais si nous devions, au niveau de ce que nous proposons culturellement au public, répondre à leurs attentes, étant donné que les forces prescriptives nous échappent et n’obéissent pas aux mêmes logiques, ce serait couper la branche sur laquelle le secteur culturel essaie de survivre. On peut vomir le management, pratiquer ses exercices de mise à nu des techniques de fonctionnement du milieu de travail où l’on baigne tous les jours, est fascinant et enrichissant après-coup dans le mécanisme de prise de distance avec l’idéologie managériale. Conviction suspecte. Je suis souvent surpris par la conviction avec laquelle certains managers ou, mieux encore, professionnels du marketing peuvent exprimer des conneries monumentales. Ainsi de l’aplomb merveilleux d’un jeune conseiller en marketing à propos des nouvelles techniques de vente par Internet basées sur le contenu et le dialogue ! Voici une bribe croustillante (consternante) : « La nouvelle opportunité pour les annonceurs, c’est de faire entièrement partie du contenu et de rentrer dans une communication de « dialogue » avec leurs consommateurs. » Cette technique du dialogue repose sur une utilisation judicieuse du moteur de recherche Google, il suffit d’acheter des mots clés. Avec ingéniosité, au passage, voici un « aveu » qui écorne le sérieux du moteur de recherche. Et grâce à cette technique, « c’est le client qui vient vous chercher » et forcément, « il ne sera pas réfractaire au message, au contraire, il demande des informations ». On croise la très ancienne conviction : publicité égale information. Les marques pratiquant le marketing via Internet doivent actionner à leur profit « Internet et les forums de discussions » qui sont « des facteurs multiplicateurs de ce bouche-à-oreille ». Le conseiller leur recommande donc « d’être présent dans la conversation, dans le forum, en apportant de la valeur ». De la valeur : un argument de vente, réussir à vendre quelque chose. Au passage, on n’hésite pas à pervertir, en l’achetant, un moteur de recherche et la notion d’information pertinente, à détourner les principes du dialogue (à l’instar de ces faux blogs créés par des marques), à pervertir la notion de « contenus » et de « valeur ajoutée ». Comment fait-on pour, radieusement, prôner un tel pourrissement de la vie en restant satisfait (c’est peu dire) de soi !?  Là, la bonne gouvernance au service du bien commun, la transparence, la technicité garante de l’honnêteté, l’éthique des processus, tout ça est bafoué allègrement, fièrement, le journaliste ne trouve rien à redire. (PH)