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Le public culturel, pas soluble dans le marketing

Joëlle Le Marec, « Publics et musées La confiance éprouvée », 221 pages, L’Harmattan, 2007

lemarecDepuis de nombreuses années, je me demande avec quelles armes étudier les relations entre le public et la médiathèque pour éviter d’importer sur un terrain non-marchand, selon le modèle « cheval de Troie », des logiques d’enquêtes, des conceptions de ce qu’est le public et de ce qu’il attend définies par le marché !? Se référer à des travaux de sociologues a toujours constitué une bonne base. Mais il manquait les ressources d’un appareil de recherche spécifiquement consacré à ces questions. Il suffisait de mieux chercher : c’est exactement ce qu’investigue Joëlle Le Marec (professeur en sciences de l’information et de la communication à l’Ecole Normale Lettres et Sciences Humaines de Lyon) et d’autres chercheurs et chercheuses au sein du laboratoire C2So. Ce livre, publié en 2007, est le résultat d’un travail intense et suivi d’enquêtes de terrain auprès des différents acteurs de la relation publics et institutions culturels, opérateurs professionnels et utilisateurs, scrutant les savoirs spécifiques aux différents acteurs et comment ça interagit ou non. Un travail essentiellement effectué dans les Musées et bibliothèques en France mais aux enseignements transposables à notre réalité. Pouvoir s’adosser à une telle avancée théorique issue du terrain est vraiment un « plus ». Surtout dans un contexte où l’on fait subir aux institutions culturelles une pression pour qu’elles se modernisent : « changer, ne pas être en retard, ne pas laisser passer le train (le train du numérique et des nouvelles technologies, le train du marché). Cette injonction émane d’un système de valeurs et de normes qui n’est pas celui du musée. Il est celui d’un modèle de société, à savoir une idéologie avec laquelle le musée comme institution doit compter. (…) L’introduction des nouvelles technologies au musée ne met pas le musée en mouvement : elle met les contradictions du musée en mouvement. » Tout de suite, il me semble, on peut apprécier l’approche, on sent que l’auteur a une connaissance profonde des rouages qu’elle est à même de décrire dans une perspective critique, dans le respect de leur complexité. Sa lucidité, forcément après un tel investissement d’analyse, est tout aussi exemplaire : « Dans un contexte où les objectifs politiques définis à l’échelle européenne sont de faire entrer dans l’espace marchand la production de connaissances, l’éducation et la culture, cette montée du marketing est ressentie comme une sorte de nécessité naturelle à tel point que les débats qu’il suscite dans les milieux professionnels portent sur l’accompagnement et les aménagements de ce processus plus que sur sa signification. » Cette politique est influencée par le succès des méthodes de marketing qui s’affirment comme respectant les attentes des publics, un discours qui est bien de nature à séduire le politique censé vouloir le bien public (et c’est peut-être sans innocence que le marketing met en avant de tels arguments !). Mettre le public au centre des politiques culturelles et autres, c’est devenu le mot d’ordre en récupérant, ou plutôt, en naturalisant le discours marketing. La première évidence que vient casser Le Marec concerne bien cette confiscation du public : « l’intérêt pour le public n’est pas si évident en dépit de l’abondance des discours et des dispositifs de tous ordres développés pour lui ou en son nom ». Et d’abord, cette manie de dire « les publics » plutôt que « le public » et qui contribue à faire croire que l’on sait de quoi l’on parle : or, en fait, cela « revient à réduire la complexité du terme à la variété des catégories que désigne une seule des acceptions ». Le marketing décomplexifie les liens sociaux pour les rendre plus facilement exploitables par le marché, pour accélérer la transformation du public en consommateur, et ce, au prix de la mise en place d’une formidable machine à utiliser toutes les études imaginables des mécanismes humains : scientifiques (neurosciences) mais aussi anthropologie. Le marketing brasse une quantité phénoménale de savoirs, impressionnante : « Chaque parcelle de lien social identifié génère ainsi une micro-industrie complète, et donc des objectifs, des activités, des stratégies, des objets. (…) Le consommateur est ainsi devenu, comme Mattelart le souligne, une figure intégratrice de l’ensemble des dimensions de l’être. » Une sorte de rouleau compresseur à transformer les institutions culturelles en industries culturelles (dont le succès rapporterait gros, électoralement, aux pouvoirs subsidiants). Pour enrayer cette machine, il est temps de constituer un autre champ de savoir sur le public, d’occuper le terrain de l’étude de public avec une méthodologie et des objectifs autres que celui du marché dominant : « Un des rôles importants des études de public me paraît donc être non pas l’optimisation d’une bonne gestion des rapports au public, mais la prise en cause continue des stéréotypes d’une évolution des goûts du public supposé être de moins en moins impliqué dans un rapport de savoir, de plus en plus attiré par un rapport de consommation de produits et services de loisir. » C’est une toute autre parole que peuvent relayer les chercheurs avec un effet de surprise qui mériterait d’être amplifié : « il apparaît que les publics des musées ne se sentent pas consommateurs des biens et services proposés par un offreur. Tout au contraire, la construction du statut de visiteur et de la pratique de visite, et plus largement la construction d’un statut de membre du public parfois indépendamment de la visite, s’effectue contre le modèle de l’échange marchand. » Et le protocole de ce constat se répète au gré des enquêtes : « Il apparaissait nettement que ces visiteurs ne se sentaient en aucun cas être des consommateurs. Ils venaient au musée pour être dans un lieu où l’on n’est pas consommateur. » Ou encore : « Il est d’ailleurs significatif que les visiteurs aient très souvent cherché à définir les missions institutionnelles par rapport à la relation à d’autres institutions ou médias, avec l’idée que le musée est situé hors des pressions du marché, proche des sources du savoir. » Je ne peux donner ici que la tonalité générale de ce travail et en répercuter la révélation principale : le public culturel n’a pas les attentes que lui prête le marketing. Gros malentendu qui génère la méfiance du public pour l’institution culturelle à partir du moment où celle-ci tend à communiquer sur le mode marchand. Joëlle Le Marec déploie dans son livre un argumentaire plus fouillé e bien plus fin. Un appareil critique bien plus étayé. Notamment quand il s’agit d’analyser comment les contradictions internes fragilisent les institutions culturelles. Et finalement, abusé par le marketing, méconnu voire méprisé par les professionnels de la culture qui le perçoivent tel que le dépeint le marketing, le public est bien ignoré ! – Un ouvrage qui devrait faire référence pour tous les opérateurs et travailleurs du secteur culturel et non-marchand. Mais aussi : alors que, face à la marchandisation qui détricote la politique culturelle publique, les syndicats doivent intervenir pour en défendre les outils et employés, ils seraient bien inspirés de fonder leur action sur ce genre d’appareil critique. Si en plus ça leur donnait l’idée pour élaborer une politique culturelle européenne basée sur une autre écoute du public et de ses attentes, on serait (enfin) gagnants ! (PH) – Laboratoire Communication, Culture et SociétéLe blog Indiscipline –

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Le marché juteux de la subjectivité

Valérie Brunel, « Les Managers de l’âme. Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ? », La Découverte/Poche, 202 pages, 2008

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C’est la réédition en poche d’un « ouvrage issu d’une thèse de doctorat en sociologie clinique dirigée par Vincent de Gaulejac et soutenue en novembre 2003 ». Cette précision pour éviter toute méprise quant au titre : il s’agit bien d’une analyse sociologique de différents discours utilisés en management. Institution culturelle et management, réflexions incontournables. C’est un champ important à investiguer, pour un responsable culturel, parce que ces pratiques de management formatent une grande partie des « cerveaux contemporains » et agissent sur la nature des liens sociaux (là où les politiques culturelles doivent aussi agir et trouver leur ancrage). En même temps, la question de « comment manager une entreprise culturelle » est aussi cruciale. Nul doute qu’il faille se pencher sur les meilleures manières d’animer les organisations culturelles en fonction de leurs objectifs. Néanmoins, il me semble que l’on importe souvent, à l’intérieur des entités chargées d’appliquer une politique culturelle publique, des méthodes d’organisation et de mobilisation antinomiques avec l’esprit qu’il convient de transmettre. On adopte sans état d’âme, sans examen critique, sans adaptation (sous prétexte qu’il faut un peu secouer l’artistique et affronter le tabou de ses liens avec l’économique) des méthodes de management libérales, axées vers le développement du profit immédiat. (J’avais ainsi assisté à Namur, l’année passée à une journée de réflexion avec notamment une intervention de Le Goff, très intéressante en soi, mais révélant le désarroi du terrain : « oui, nous avons besoin de méthodes de management, mais celles qu’on nous propose, qui sont disponibles sur le marché de la consultance, sont en contradiction avec nos missions, alors que faire !? »). Connaissance des principes de base, pour un débat éclairé. Et bien, dans ce cadre, ce livre est vraiment très utile, un appui incontournable. Il documente les origines des nouvelles méthodes de management basées sur le « développement personnel en entreprise » et, de cette manière, il donne déjà des armes pour être moins démunis devant les théories sur lesquelles elles s’appuient, ce qui est déjà une condition de base pour avoir un débat éclairé sur la question. On comprend aussi plus facilement alors le malaise que le « culturel » peut éprouver à l’égard de ces méthodes de gestion de l’humain parce que, dans les principes, elles ont quelque chose de très proche : elle vise l’action sur les subjectivités, la gestion de la subjectivité à l’intérieur des communautés de travail (mais aussi bien au-delà), elles relèvent d’une certaine politique de l’esprit. Or, le culturel aussi s’adresse au subjectif, à l’esprit et dans sa transformation en politique à administrer socialement, court après son efficacité que lui volent les industries. La force de ces méthodes est d’appartenir à « un modèle relativement homogène, formant une doctrine managériale. Cette doctrine managériale a pour particularité de ne pas se présenter comme telle, mais comme une adaptation a-idéologique, fonctionnelle et pragmatique des fonctionnements organisationnels face à un environnement social, culturel, économique et technologique donné. » C’est donc quelque chose de structuré, d’étayé, qui apporte des réponses à des problèmes réels, se traduisant par des inquiétudes, des angoisses diverses, des difficultés d‘épanouissement dans le social.Toutes problématisations auxquelles une politique culturelle devrait apporter ses réponses propres (dispenser du sens à travers des contextes individuants relevant d’une logique publique et non privée/marchande), en constituant un modèle théorico-pratique homogène, ce qui fait, par excellence, défaut. Le développement de soi au centre du management, une sorte de but altruiste masquant la logique d’exploitation. L’individu est mis au centre des techniques de gestion. « L’essor actuel des pratiques de soi en entreprise est comme le symptôme d’une pensée managériale renouvelée qui, suivant la logique adaptative du marché, répond aux aspirations individuelles contemporaines à la gestion de soi et les récupère du même mouvement dans sa logique propre. Pratique managériale subtile, car affiliée, par ses origines, au projet identitaire de l’individu contemporain. » Le nouvel esprit du capitalisme a beaucoup étudié les théories de l’esprit, les sciences psychologiques, les avancées neurologiques pour tirer parti au mieux des besoins de l’individu, au service des entreprises. Le tout étant présenté comme un win-win ! Les origines doctrinaires des nouvelles disciplines de management datent des années 70 mais se répandent réellement à partir des années 90, autour de nouveaux modèles d’intervention relevant du « coaching » (concept issu du milieu sportif) et des pratiques de développement personnel. Les premiers succès commerciaux de ce marché de la consultance et de la formation sont liés aux méthodes de l’Analyse transactionnelle (AT) et plus tard de la Programmation neuro-linguistique (PNL).Programmes qui vont en inspirer d’autres qui élargissent le marché en suivant aussi l’évolution des demandes : la Théorie de l’Elément humain, la Méthode Schutz, l’Ennéagramme, le Myers-Briggs Personality Indicator (MBTI), la Process Communication (PC)… En véritable « que sais-je » analytique, l’ouvrage donne une description objective et raisonnée de ces différentes méthodes, rien que pour ça, ce livre est précieux. Il s’agit de méthodes dont la plupart n’ont pas été inventées directement pour des interventions en entreprises mais comme propositions thérapeutiques psychologiques. Elles ont la particularité de s’inspirer des textes fondateurs et recherches savantes (Freud, Lacan…) et de les simplifier pour rendre possible une action plus facile et plus rapide. La complexité est éliminée en faveur de visions et de modélisations presque exclusivement mécaniques. (En même temps, soyons clairs : pour avoir un bon positionnement relationnel à l’intérieur d’un collectif de travail, une certaine simplification est utile, la prise en charge intégrale de la complexité humaine peut bloquer des processus raisonnables de production !) Sans tomber dans le même travers –c’est-à-dire œuvrer dans la simplification manipulatrice) l’auteur démonte les dangers de cette simplification. Se basant sur le postulat que l’individu a strictement tout en main pour s’épanouir et être heureux, tous les facteurs sociaux sont éliminés. « Vous êtes seuls responsables, vous avez toutes possibilités de changer, de remplacer votre logiciel défectueux ». Transposer dans le milieu relationnel de travail, cela signifie que, si du dysfonctionnement passe par vous, vous avez la responsabilité de changer les « pièces psychologiques » défectueuses. Il ne tient qu’à vous de changer pour être plus heureux (plan personnel) et plus efficaces (plan professionnel). « Ce postulat non seulement reporte sur l’individu la responsabilité de sa vie, mais désigne aussi, de manière manichéenne, le bien et le mal. L’opposition est binaire, la coupure nette. La continuité et les rapports dialectiques que peuvent entretenir ces deux « états » (à supposer qu’ils existent) sont annulés. Une telle mise à l’écart manichéenne de la complexité, incarnée dans une opposition binaire, représente un empêchement de penser. Par sa méthode, Schutz entend non pas donner à réfléchir, mais provoquer un phénomène d’adhésion à ce qu’il désigne comme le bien et, parallèlement, un phénomène de rejet à ce qu’il désigne comme le mal. » Ce phénomène d’adhésion à la « vision de l’entreprise » est, par exemple, le préalable à toute relation. On ne peut résoudre les petits couacs fonctionnels que si tout le monde partage cette adhésion. C’est dire que le réel conflit est rendu impossible, indésirable, exclu. Le porteur de conflit sera forcément exclu. Il s’agit bien d’un monde binaire : on est dedans (adhésion) et toujours améliorable, récupérable, ou dedans et sans intérêt. Première interrogation systémique de fond : s’il y a dans ces méthodes, des « trucs » qui peuvent faciliter la gestion des ressources humaines dans le non-marchand culturel, que dire de méthodes qui évacuent la pensée de la complexité, qui empêchent de penser alors que le but de notre travail est de promouvoir cette pensée complexe dans la société ? La question est très large, évidemment ! Et elle encercle l’institution culturelle ! De l’intérieur et de l’extérieur ! Intérieur : elle cherche légitimement la meilleur efficacité. Extérieur : elle constate que ces méthodes de management essaiment dans la société et en premier lieu dans le politique. Le politique, depuis une dizaine d’années, entend gérer la société comme une entreprise en adoptant les mêmes méthodes de management, s’appuyant sur les mêmes principes de persuasion (démagogie) et d’euphémisation du pouvoir et surtout en proposant des solutions aux problèmes que la société rencontrent qui font reposer la responsabilité du changement sur les individus eux-mêmes : chômeurs, vous êtes responsables, à vous de changer pour trouver du boulot ; sans-abris, on peut vous aider, mais surtout vous devez changer, etc… Par ce biais, le politique évacue, comme le fait les entreprises, le versant sociologique des problématiques à résoudre. L’auteur se penche avec soin sur tout ce qui a trait aux mécanismes d’euphémisation des pouvoirs à l’intérieur des entreprises, au risque à long terme, sur la structure psychologique des individus et l’organisation mentale de la société, de l’idéologie managériale qui évacue le conflit et la tension. « En considérant que l’homme n’est pas traversé par des conflits structurels mais peut s’acheminer vers la pleine conscience de soi et l’autonomie, les théories du développement personnel poursuivent en fait son adaptation à des normes sociales. » Le management dans les institutions culturelles. L’absence de pensée managériale en institution culturelle a été certes dommageable. Par rapport aux méthodes en vigueur dans les entreprises privées, la prudence et l’esprit critique s’imposent. Il y a des outils qui sont bons à aller chercher. Le descriptif de certaines procédures et pratiques aident à mieux tirer parti des compétences des uns et des autres. Il s’agit souvent de techniques de soi classiques, relevant du bon sens. Il est préconisé d’associer à ces méthodes une ouverture à la lucidité adulte sur les relations de pouvoir, les données sociologiques qui entourent e conditionnent l’action de l’institution et de ses travailleurs et de ne pas éviter d’affronter la culture du conflit. « Le lien social est toujours fondé sur le dur métier de se confronter, d’échanger ou de négocier, et pas sur la croyance illusoire dans l’harmonie et la coopération. » Notre mission, au-delà du cadre de la lecture publique, de l’éduction permanente, de cadres socialisants s’exerçant par la musique, les arts plastiques, la danse, le théâtre, le cinéma est bien de fabriquer du lien social, d’une espèce autre que celle correspondant à l’idéologie managériale libérale. (Un discours de politique culturelle, par conséquent, devrait se prononcer sur le type de management préconisé au sein des opérateurs…). Dernier extrait : « (…) le courant managérial du développement personnel tend à offrir une vision édulcorée de la vie sociale, dont l’état normal reposerait sur l’harmonie et l’intégration. Cette conception fait abstraction des conflits d’intérêts et de pouvoir qui structurent les rapports sociaux, les réduisant à des malentendus ou à des défauts de communication. Elle revient en fait à nier les rapports de pouvoir dans la société, les remplaçant par un mythe du développement de soi. Cette philosophie comporte un risque, celui de détourner les individus de tout engagement politique et social. » Dépolitisation, désintérêt pour les questions sociales et leur engagement, toutes  problématiques régulièrement exposées dans la presse, épinglées dans les sondages et qui donnent lieu à des réponses souvent dérisoires, gadgets, symptômes du refus de voir « d’où ça vient », du principe même de gouverner, en entreprise et au sein du corps politique. Le management culturel doit avoir comme mission d’y remédier en ouvrant les esprits à une approche critique de toutes les questions de gouvernance. (PH)

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