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Burn out non-marchand et micropolitique

David Vercauteren, Micropolitique des groupes. Pour une écologie des pratiques collectives. Les Prairies Ordinaires, 2011 (édité une première fois en 2007 par les éditions HB).

Introduction, management et militance. Les associations et les institutions qui constituent la « main gauche » de l’Etat – les métiers sociaux et culturels – sont poussées depuis deux ou trois décennies vers la « professionnalisation » : on tend à substituer à leur dynamique militante des principes de management tournés vers l’efficacité. La définition de ce qu’il convient d’entendre par « efficacité », dans ce contexte, est totalement déterminée par le poids néolibéral du court terme. Tout investissement – et l’Etat, dit-on, investit beaucoup dans ce secteur non-marchand non-rentable -, doit présenter un retour sur investissement le plus rapide possible. Cette introduction insistante et massive de logiques de gestion des ressources humaines, dans un secteur basé sur le désintéressement et le long terme – ne serait-ce que pour faire persister ces notions de respiration dans la société -, produit de sérieux ravages. Les notions de gestion et de marketing que l’on plaque sans nuance, sans créativité, sur le secteur non-marchand sont bien issues des progrès de la marchandisation des biens humains. La pression politique pour que le social et la culture deviennent rentables ou, du moins, présentent des comptes équilibrés – soit qu’ils ne représentent plus une charge -, détruit le fondement même du travail social et culturel. Le syndicat et une grande partie du personnel de ce secteur, surtout préoccupés par le maintien de l’emploi (et on le comprend) sont aussi de plus en plus soucieux des résultats à court terme. C’est à l’aune de ce contexte particulier qu’il faudrait étudier la spécificité des cas de burn out dans le milieu socioculturel. Il y a une littérature abondante, relativement exigeante, soit, passablement théorique, qui donne des armes pour réagir, refuser, penser autrement les organisations de travail désintéressées, au service du bien-être collectif (soins sociaux et culturels). Force est de constater qu’elle ne pénètre pas assez les cercles de réflexion sur le rôle et l’avenir de ces métiers de service. Il n’y a que très peu de lieux où des expériences de terrain, conduites en résistance aux visées du management néolibéral en tirant parti de la littérature critique, sont partagées, confrontées, distribuées. – Un guide pratique. – C’est une relation de cette sorte que, formidablement, propose le livre de David Vercauteren. Largement inspiré de Deleuze, Guattari, Foucault, Deligny, il vient théoriser, après coup, un travail de terrain où les pistes proposées par ces penseurs ont été expérimentées, testées dans des militances collectives (Collectif sans nom, Collectif sans ticket). De la sorte, il apporte des réponses – en tout cas des éléments de construction de réponses – pour conserver un esprit constructif de militance à l’intérieur d’un groupe qui, inévitablement, au fil de ses actions dans un environnement démotivant, a tendance à douter, égarer ses objectifs et se déliter. Il n’y a pas un système contre un autre. Il faut penser les choses de manière à gérer au mieux les tensions en les orientant vers du constructif : s’agissant d’une structure déjà importante – en âge, en subventions publiques, en nombre de travailleurs, en institutionnalisation des mentalités – comme La Médiathèque, il faut certes promouvoir (c’est obligé) l’exigence manageriale de plus de transparences, d’organigrammes efficaces et rigoureux mais, à l’intérieur de ces cadres, initier des dynamiques où maintenir et, mieux, stimuler, les investissements militants sans lesquels une institution culturelle, même portée à bout de bras par l’argent public, finit par dépérir (« ne ressemble à rien »). L’engagement humain au-delà du strict contrat marchand lui est indispensable, c’est son capital. Sans cet investissement individuel idéaliste, les missions que doit fournir ce secteur professionnel ne sont pas remplies et il semblera de plus en plus superflu (trop lié au superflu, la culture). C’est dire qu’à l’intérieur d’une professionnalisation de l’organisation du travail, importante pour conserver du crédit auprès des décideurs et d’une certaine opinion publique, il y a de la place pour militer, s’impliquer, inventer, multiplier les objectifs non prévus. Il y a de la place pour détourner la gestion par projet et l’adapter à une dynamique spécifiquement non-marchande. – Partager la lucidité, une meilleure approche des problèmes. – Le premier enseignement, peut-être, à retenir de la lecture de cette Micropolitique des groupes est l’évidence des difficultés (leur normalité). Faire fonctionner un collectif de travail, le maintenir sur les rails de ses objectifs, faire en sorte que chacun, dans le groupe, contribue à ce que le collectif se rapproche de ces objectifs, c’est ardu, jamais résolu, rempli de répétitions et de détours. Et c’est bien à l’encontre de certains gourous du management qui prêchent la limpidité, le zéro perte d’énergie, l’efficacité maximale sans déperdition de temps, de motivation. On est avec Sisyphe, là. C’est bien de le rappeler, d’insister sur cette dimension de répétition, de piétinement, d’errements, même. Il ne faut pas supprimer ces mécanismes apparents de la perte de temps, c’est impossible, il faut les rendre utiles, en les basculant dans une discipline délibérative, critique, en les muant en lucidité sur les processus de travail. Lire – mais pas une fois, tout le temps, régulièrement – ce genre de petit guide pratique qui enrichit le patrimoine d’expériences collectives passées dans lequel chercher des réponses aux problèmes pratiques du présent, lire et relire, par petits bouts, selon le pépin rencontré ou ce qui tracasse la mise en route d’un projet, d’un travail, d’une motivation qui déprime, facilitera à chacun(e) de mieux vivre les tensions qu’il ressent dans son travail. C’est une arme pour mieux gérer le stress, l’écart entre un idéal à la base du choix de ce métier et la réalité de l’environnement au boulot et ce qui le détermine, sur lequel personne n’a réellement de prise (la culture, la société s’en fout, l’art n’est plus enseigné à l’école, les travailleurs culturels sont confrontés à la perte de sens de leur job). Sauf, justement, à croire en l’efficacité à long terme de cette dimension « micropolitique ». C’est un livre d’espoir constructif qui tire l’enseignement d’erreurs que tout le monde fait dans ses engagements associatifs. La lecture n’est pas linéaire : il y a 21 entrées classées par ordre alphabétique. Quand vous avez lu l’article « Pouvoir », vous êtes orienté vers les articles Scission, Assembler, Décider, Subsides. Ça se lit dans tous les sens, au féminin comme au masculin. Voici les 21 entrées : Artifices, Assembler, Autodissolution, Décider, Détours, Evaluer, Evénement, Fantômes, Micropolitiques, Parler, Pouvoir, Problémer, Programmer, Puissance, Réunion, Rôles, Scission, Souci de soi, Subsides, Théorie (effets des). Vous voyez, c’est assez complet, tout est abordé. – Importance de la micropolitique face au macropolitique : « Le reste était secondaire. Et ce « reste » (l’écologie, les questions de genre, les problèmes d’affects, de désirs, les formations de langage…), quand il était investi, l’était dans un rapport de subordination à ce pôle macropolitique. Cette découpe entre ce qui est considéré comme faisant partie des problèmes à prendre en compte (la macropolitique) et ce qui n’a pas à l’être ou alors subsidiairement (la micropolitique) a produit non seulement un impensé de la dimension de l’écologie des pratiques mais a aussi fabriqué un type de gestion collective des désirs, des sentiments, des moments de fatigue… Que faire d’autre, en effet, que de gérer le désordre de « l’économie politique des désirs » quand on s’interdit d’apprendre de lui ? On gère donc, par l’évitement, par le déplacement ou l’exclusion et par la discipline. » – La gestion créative par problèmes. – « … problémer, cela se fabrique à partir d’un déplacement du « point de vue ». L’usage que nous faisons ici de ce terme doit être distingué de celui, plus fréquent, que l’on retrouve dans le discours classique du type : « il faut entendre tous les points de vue autour de la table » et qui désigne des « opinions », lesquelles peuvent ou non se révéler équivalentes. (…) On dira qu’il y a « déplacement de points de vue » à partir du moment où celui qui opère ce déplacement est affecté, écartelé entre deux individuations, enveloppé par un signe qui brise l’ordre de la représentation établie des choses : « Tous, nous avons toujours fait et réfléchi comme cela… ». Cette effraction lui ouvre un nouvel horizon de sens. Tant que l’on reste enfermé dans un point de vue (il peut être individuel, collectif ou de masse), on ne fait que ressasser ce qui est déjà là, connu, donné. On évalue en somme ce qui existe par ce qui est… là. Rien ne bouge, système parfait de la recognition, on pense en vase clos, sans effraction et sans dehors. » – Programmer en tirant parti de l’indéterminé, prévoir en laissant place à l’imprévu créatif – « Le programme peut être conçu comme un processus déambulatoire qui permettrait de voyager entre une série de relations, qu’il s’agirait dans le même geste de raccorder selon les intentions qui traversent la situation. Il constitue un moyen de repérage dans la conduite d’un projet. Mais ces repères sont les limites ou les contours provisoires qui débordent, excèdent nos capacités à prévoir. Autrement dit, on programme une chose, mais en même temps, on ne sait pas à l’avance comment cela va tourner. C’est dans cette indétermination que vont se fabriquer une série de relations censées permettre le passage. Le programme s’imagine là, dans la dynamique de cette construction : entre deux points, nous avons une myriade de relations possibles. La question qui se joue, lors de l’élaboration du programme et au cours de sa réalisation, est donc la suivante : quelles relations allons-nous sélectionner et comment allons-nous tisser des points entre chacune d’elles ? » Ces brefs échantillons explicitent, j’espère, la tonicité de cet ouvrage. Pour qu’il soit utile –mis en pratique -, il faudrait qu’il soit lu par l’ensemble du personnel d’une institution (ou membres d’une association) et fasse l’objet de débats, discussions, ateliers, que son vocabulaire et lignes de forces soient assimilés, mis à l’épreuve dans des exercices pratiques, dans des manières de faire collectives. Ainsi seulement, l’esprit et l’expérience qui se trouvent là recueillis seraient réinvestis, fructifieraient. C’est un outil qui peut aider à faire changer une culture d’entreprise qui serait un peu trop sclérosée sur d’anciens objectifs, des compréhensions dépassées des missions et un décalage des compétences. À condition de s’engager dans une lecture active et partagée. Ce n’est pas gagné. (PH) – Micropolitique des groupes Vacarmes Collectif sans nom

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Y a comme un malaise

Alain Ehrenberg, « La société du malaise », Odile Jacob, 2010, 439 pages

Si, à une époque, on pouvait parler de « malaise dans la civilisation », aujourd’hui on n’hésite donc plus à qualifier l’état de notre civilisation en « société du malaise ». Les discours – scientifiques, managériaux, publicitaires – sur le mal être psychique diffus, la souffrance mentale en lien avec les nouveaux statuts de l’individu et les attentes à son égard, sont au centre de ce qui organise les sociétés, inséparables des interrogations sur le bonheur, les modèles d’épanouissement. Le livre vaut (déjà) par la comparaison riche et bien synthétisée entre la situation américaine et française, notamment en ce qui concerne les spécificités dans le développement de la psychanalyse et la manière de « faire impact » dans la culture de masse, via les techniques de soi, la réflexivité, les notions distinctes d’individus, de névrose… « Les psychanalyses américaines et française ont souvent été opposées : la première est médicale, accorde une grande valeur à la guérison, à l’adaptation et à la réalité extérieure ; elle pratique une alliance thérapeutique avec le patient en cherchant à le comprendre ; elle vise à être scientifique (au sens des sciences biologiques) ; son souci du moi fort est congruent avec l’individualisme américain, et même si « l’ère Hartmann » est terminée depuis les années 1970, la Psychologie du Moi a structuré et façonné une psychologie psychanalytique ou psychodynamique qui a donné le ton à l’histoire de la psychanalyse américaine après la Seconde Guerre mondiale. La psychanalyse française, elle, est littéraire et philosophique : elle refuse d’attribuer un rôle causal à la réalité sociale et est beaucoup plus centrée sur les fantasmes. » L’ouvrage est aussi très instructif pour son analyse de la notion d’autonomie, valeur montante de tous les discours (managériaux, politiques, médiaux…), et de ses liaisons avec l’établissement de nouvelles formes de souffrance au travail. Alain Ehrenberg en établit l’historique, les enjeux qu’y placent les différents champs et les dynamiques caractéristiques de part et d’autre de l’Atlantique. L’autonomie comme aspiration à la liberté devient une condition obligatoire, imposée, essentiellement dans les attitudes « préconisées » au travail. « Les nouveaux systèmes de management des ressources humaines imposent une autonomie consistant à s’impliquer dans son travail de telle sorte que chaque individu soit l’entrepreneur de sa propre tâche. L’autonomie subordonne la discipline : celle-ci était un moyen d’obtenir une obéissance mécanique, elle est désormais le moyen d’obtenir de l’autonomie, de la capacité à agir par soi-même. Là où on disciplinait le personnel, on mobilise la ressource humaine. Le management passe d’une centration sur le poste de travail à un souci de l’individu qui combine vitesse d’adaptation, changement permanent, souplesse psychique. » Ou encore ceci, concernant le travail comme moyen d’épanouissement : « Depuis le début des années 1980, le travail est à la fois promu comme tel par le management et vécu comme tel par les salariés. Dans le même mouvement, il est devenu le ressort d’une nouvelle souffrance psychique. La raison tient à ce que ce n’est pas l’autonomie indépendance qui se concrétisera, mais l’autonomie comme activité coopératrice dans des relations sociales marquées par la compétition et la réactivité face aux variations du marché et de la demande. L’autonomie est devenue la condition du travail, mais elle a changé de signification sociale. Et si elle divise les Français, c’est parce qu’elle est associée à l’idée de compétition. Plus d’autonomie devait engendrer moins de contraintes. C’est le contraire qui s’est produit. » Le propos est d’examiner comment deux sociétés différentes, américaine et française, tentent de faire face à la crise et ses nouvelles maladies. Aux USA, par exemple, en 1996, il est constaté que « la croissance économique ne signifie plus la possibilité de saisir les opportunités pour réussir sa vie, mais la peur de la réduction d’effectifs et du licenciement. Ce changement ne change pourtant rien à « la croyance que le succès économique ou l’infortune relève de la responsabilité individuelle et d’elle seule ». Les inégalités sociales ont eu beau s’accroître en deux décennies, le rêve américain ne faiblit pas. » Même constat côté française, mais avec une focale dirigée vers l’affaiblissement de l’Etat. Crise du libéralisme là-bas, crise de l’antilibéralisme ici, donc forcément déterminée par la réaction à certaines choses qui viennent de là-bas (la consommation de masse, le management). L’auteur suit de près la construction des discours qui dénoncent la situation de crise et cherche à produire la preuve de leurs origines, voire à désigner les coupables. Il s’agit pour lui, en général, d’esprits critiques de type passionné (entendant par là qui s’emportent, oublient l’objectivité de la méthode ?) et sont adeptes, pour les USA, de la jérémiade et pour la France, de la déclinologie. Il prend soin d’atténuer les connotations péjoratives de ces deux termes (mais enfin, le mal est fait !). J’ai souligné les richesses de ce livre, mais je voudrais surtout aborder l’orientation, où l’auteur (selon moi) veut en venir. Orientation. Alain Ehrenberg s’attaque pas mal au sociologue américain Richard Sennet qui a théorisé le malaise américain : l’individualisme poussé à l’extrême met à mal tout projet collectif (énorme raccourci de ma part). Il ne dénie pas toute qualité à ce travail sociologique, mais le stigmatise comme pratiquant la « généralisation hâtive » basée sur « l’abstraction de la vie ordinaire et des dilemmes réels dans lesquels les individus sont pris ». En bref, le sociologue s’appuie sur des cas particuliers, personnels pour expliquer une situation collective, l’état d’une société entière. (J’avoue qu’en lisant le seul livre de Sennet que j’ai lu, j’avais un peu ce sentiment d’une sociologie « généralisant » à partir d’observations particulières, circonscrites, au contraire d’une sociologie à la Lahire, toujours basée sur un appareil d’enquête rigoureux et étendu.) S’agissant d’examiner comment les sociologues « engagés », acteurs de la déclinologie, abordent la question des nouvelles souffrances, il s’intéresse à Axel Honneth, représentant de l’école de Francort et qui a beaucoup travaillé sur le concept de reconnaissance comme valeur éthique à activer pour « résister » aux ravages du management libéral. Tout en reconnaissant aussi la qualité du travail, la manière de le saper est radicalement vicieuse. Selon lui, cette sociologie « considère que la vie sociale est composée de rapports intersubjectifs entre des sujets qui sot évalués comme des consciences morales. Ce sont bien des rapports éthiques, mais est-ce que ce sont des relations sociales ? on ne voit pas des individus accomplissant des actions dans des situations (de vente de production, de gestion de contrat, de résolution de problèmes de machine, de conflits d’intérêts, etc.), engagés dans des opérations pratiques, mais des sujets qui ne doivent se référer qu’à des critères moraux. C’est l’une des difficultés de cette thèse : les sujets ne connaissent que deux situations (être reconnu, ne pas être reconnu), ils ne sont soumis à aucune contrainte, ne sont pas dans des situations où ils ont à répondre de questions pratiques (que doit faire un directeur des ressources humaines partisan de la théorie de Honneth quand il doit licencier ?). » C’est très spécieux et, une fois encore, démagogique parce que la pique repose sur un ressenti inévitable : en lisant Honneth, et en étant directeur d’une association, on ne reste pas tranquille, on peut se sentir mal à l’aise. Mais Axel Honneth n’écrit pas des guides pratiques de gestion. Il ne faut pas tout confondre au risque de manœuvrer malhonnêtement. Un responsable peut très bien lire Honneth : ça l’aidera à intégrer des pratiques de reconnaissance dans sa gestion quotidienne, ça le poussera à conduire des interrogations sur la moralité et l’éthique de ses conduites. Un « manager » ne doit pas lire que des traités de management ! Et encourager les systèmes de reconnaissance ne doit pas empêcher de licencier quand il n’est pas possible de faire autrement. Ça poussera certainement à n’y recourir qu’en ultime choix et avec le plus de correction possible. Ce genre de sociologue critique est aussi suspecté de défendre des valeurs passées, prôner un retour à une société ancienne plus égalitaire !? (En ce qui concerne certains auteurs visés, cela relève presque du procès d’intention ! Je n’ai jamais ressenti Bourdieu comme défenseur d’un ordre passé, il m’a toujours servi, sur le terrain, à développer une ouverture progressiste.) Mais on arrive ainsi vers les pages 300, et l’auteur installe petit à petit sa position. Citant quelques déclinologues appelant à définir et faire exister « un véritable contrat social à l’échelle de la société », Alain Ehrenberg répond : « Or les éléments d’un tel contrat social existent, ce contrat emploie ces mots, et ils sont au cœur des débats européens pour un nouvel Etat social ». Comme tout le monde sait, l’Europe investit beaucoup dans un nouveau projet social. À tous ceux qui accusent l’Etat de se désengager de l’éducation, de fuir ses responsabilités face à la précarisation, aux fragilités et nouvelles misères sociales et d’enterrer toujours plus l’Etat Providence, Alain Ehrenberg répond : « lisez les textes politiques, ils prônent tout ce que vous réclamez ». Ainsi : « Ces politiques impliquent notamment un investissement massif dans l’enfance et la petite enfance, qui est le moment le plus décisif de la reproduction des inégalités sociales. Cet investissement a pour but d’agir précocement sur les risques de vulnérabilités. Et surtout ces politiques impliquent de modifier le principe des droits sociaux en tenant compte de « l’égalité des chances tout au long de la vie ». » Alors que, quelques pages auparavant, il démolit le sérieux de sociologues pratiquant la généralisation hâtive, il n’hésite pas à se payer de mots avec les rapports techniques remplis des bonnes intentions politiques ! Culotté ! Quel sérieux que de prêcher la bonne langue de bois ! Je ne le vois nulle part l’investissement massif dans la petite enfance. Ni dans l’encadrement scolaire, ni dans les crèches, ni dans l’environnement culturel et médiatique. Si je lis les rapports d’intention en termes de politique culturelle publique, je serai souvent d’accord. Quant à la mise en pratique, aux moyens dégagés pour passer à l’action… Évidemment, cette posture m’interpelle et je repère alors dans son texte qu’il reprend facilement à son compte des formules slogans telles que « être sa propre entreprise », « prendre en main son propre changement »… La rhétorique bateau du mangement. C’est là qu’il est le problème qui nous aveugle : coincés bêtement par notre antilibéralisme primaire, nous réagirions outrancièrement à un vocabulaire connoté management libéral alors qu’il s’agit tout simplement de concepts indispensables pour résoudre les nouveaux problèmes sociaux, notamment celui, croissant, des inégalités. C’est un formidable morceau de bravoure, bravo : « … la solidarité de la société à l’égard de chacun passe désormais par des mots et par des concepts qui semblent appartenir au « libéralisme », alors que le point décisif dont il est question à travers eux est qu’ils constituent le nouveau paradigme au sein duquel les problèmes de justice, de lutte contre les inégalités, de solidarité, de rapport entre la responsabilité individuelle et la responsabilité collective s’élaborent. (…) Or ce sont plutôt de nouveaux emplois de ces concepts qui sont en voie d’institution dans la société française, ceux de l’élaboration d’un renouveau de l’Etat providence, d’un nouvel Etat social ou d’un nouveau contrat social correspondant à l’autonomie comme condition. » Il faut s’y faire : le vocabulaire et la syntaxe du management sont incontournables, ils sont les seuls. En singeant sa sortie à l’égard d’Honneth, je dirais bien : que fait-on avec ça ? quel mode d’emploi ? qu’est-ce qu’il montre de ces « nouveaux emplois » !? Rien. Il ne manifeste d’aucune expérience pratique qui puisse illustrer ces propos de gloriole anti-déclinologue et qui pourrait éclairer un directeur de ressources humaines… Il m’a été donné d’entendre, dans une formation expérimentale sur la « bonne gouvernance », un enseignant et praticien remarquable du management : Alain Eraly. Grand connaisseur des organisations humaines et de la complexité des comportement en milieu de travail, revenu des formules et concepts flamboyants des consultants technocrates, nourris de philosophie, d’éthique et de morale pour relativiser, prendre du recul et s’imposer des exigences humaines de reconnaissance, familier de quelques grands déclinologues (Boltanski…), conscient que la question de l’équité et de l’inégalité est en passe de devenir de plus en plus explosive, et malgré tout, toujours orienté vers la pratique, la mise en pratique, les solutions concrètes, la lucidité, le bon sens humaniste. Il y a bien un vocabulaire incontournable, technicien, mécanicien. Mais il n’est rien s’il n’est pas connecté et irrigué par d’autres concepts, d’autres pistes critiques, le cerveau ne peut être performant avec une seule gamme d’outils. (PH) – L’auteur – Entretien filmé avec Alain Ehrenberg, enfin, clip promotionnel des éditions Odile Jacob –

Peut-on échapper au management!?

Les formations à la gestion managériale (qui se veut opposée à la gestion bureaucratique, obscure voire occulte, incapable d’inspirer transparence et confiance) ont quelque chose de fascinant si l’on est impliqué dans les manières dont un collectif de travail fonctionne, affronte les nouveautés, installe des routines, génère conflits et solutions, épouse et dévore ses objectifs. Installé pour quelques heures dans un groupe éphémère, accompagné par un consultant expert, on prend du recul, on soulève le capot pour plonger dans la mécanique. Schémas et tableaux de bords isolent les rouages, les moteurs, les dynamiques et leur carburant, leurs courroies de transmission, les principes énergétiques. Indépendamment de ce qu’il y a derrière l’idéologie du management, cet exercice de compréhension de la machine, théorique et abstrait, fait du bien, donne l’impression de mieux comprendre ce que l’on vit au quotidien et de pouvoir tracer des pistes pour « faire avancer les choses ». C’est organique. On touche, matériellement, comme une grâce palpable, ce fluide qui meut ensemble les travailleurs, débarrassé de ses scories, de ses tracas, de ses défauts et accrocs, ce n’est que technique pure, c’est si beau et apaisant, tout pourrait être si simple, si beau. Ce fluide est le saint-esprit du travail enfin perçu dans son essence idéale. Et cette technique est bien comme les consultants le disent : neutre, sans préjugé, sans parti pris, elle est « dépolitisée » ! Quand cela s’inscrit dans un programme chargé de promouvoir l’éthique de bonne gouvernance, la volonté d’échapper aux technocrates, de privilégier les tableaux compréhensibles par tout le monde (transparence), d’installer la transparence et l’efficacité dans l’utilisation des deniers publics, tout en refusant de prétendre défendre « la » vérité, c’est d’autant plus « rassurant ». C’est un peu sans oublier tout le contexte qu’il y a autour de cette science des techniques managériales et qui fait qu’elles ne peuvent en aucun cas être aussi neutres qu’on veut bien le prétendre. – Technique et manipulation. – On peut en trouver un rappel dans le dernier livre d’Alain Ehrenberg, « La société du malaise » quand il évoque la proximité qui s’installe aux Etats-Unis (d’où viennent nos méthodes de management), entre thérapeute et manager. « Dans notre culture, la philosophie émotiviste se montre à travers le personnage du Thérapeute (et il se réfère à Rieff) et celui du Manager. Pour l’un et l’autre, les finalités morales impersonnelles (notamment la question de la vérité) sont placées hors de portée car ils prétendent agir exclusivement sur l’efficacité, le domaine des valeurs étant exclu. C’est ce qui est arrivé au thérapeute à partir du moment où la thérapie est devenue une conception du monde et pas seulement un traitement des pathologies mentales. Par ce fait même, il devient le complément du manager : tous deux manipulent les émotions et les relations humaines. Ces deux personnages peuplent alors de nombreuses analyses de l’individualisme américain. L’alliance de l’expressif et de l’utilitaire, du psychothérapeute et du manager ou de l’entrepreneur devient un topos : on ne peut plus distinguer entre les relations manipulatrices – utilitaires – et les relations non manipulatrices – expressives -, entre être un homme bien (being good) et se sentir bien (feeling good). » Et plus loin : « Le manager de l’entreprise bureaucratique partage avec l’entrepreneur qui l’a précédé l’activisme de la résolution de problèmes, mais il s’en distingue par la contrainte de mobiliser les ressources humaines : « son rôle est de persuader, inspirer, manipuler, cajoler et intimider ceux qu’il gère de telle sorte que l’organisation atteigne les critères d’efficacité façonnés en dernière instance par le marché. » ». Le management raffine ses procédés et s’empare du marché, sensible pour le politique, de la bonne gouvernance en avançant avec les mêmes arguments depuis les années 80 : en agissant sur l’efficacité, on évacue les finalités morales, les conflits d’intérêts, les jeux d’influence, la confusion des genres… J’assistais récemment à un exercice de management et le consultant (brillant) en était à expliquer les différentes manières d’exercer son influence lors de processus de changement. Il identifiait trois canaux d’influence : la légitimité (« personnelle », « naturelle »…), la pression du pouvoir (force) et la manipulation. Ah, nous y voilà, la vilaine chose, gérer par le mensonge ! Pas du tout, ce n’était vraiment pas ce que nous pouvions imaginer. Désormais, ce qu’il faut entendre par « manipulation » dans le management est l’habileté du manager à déclencher chez ses collaborateurs les mécanismes de « l’autocontrainte ». Et d’invoquer, scientifiquement, la théorie de Mauss du don et contre-don. En fait, un large pan de la psychologie sociale, en se basant sur de nombreuses expériences, identifie des formules, des manières de demander, solliciter ou donner des consignes qui « contraignent » à donner la réponse souhaitée par le « donneur d’ordre », des formes qui transformeraient les travailleurs en « obligés » (don-contre-don) !! Ce qui est surprenant est le degré d’évidence transformé en « découverte » voire révélation : on sait que la manière de s’adresser aux collègues, de formuler une consigne, de solliciter des compétences, est primordial. Il vaut mieux sans cesse mettre des formes, le milieu du travail n’est pas simple. Le bon sens commun dira qu’il faut être un brin psychologue. Mais là, ça se transforme en technique, en manière de faire qui entend professionnaliser les résultats d’analyses comportementales. Et du coup, puisque tout repose sur l’autocontrainte et, simplement, une autre manière de demander, les aspects dépréciatifs de la manipulation disparaîtraient. Mais pourquoi !? Ce n’est qu’une entourloupe pour décomplexer !? – Management et incalculable – Et pourtant, quiconque a été amené à gérer un groupe, dans un mouvement de jeunesse, même un groupe d’amis, sait qu’il faut investir dans la cohésion, pour « inspirer », donner des buts et les atteindre (aussi minimes fussent-ils). Et au travail il y aura toujours une demande pour une meilleure organisation et un maintien de la motivation, parce que ça influe sur le confort au travail, sur la satisfaction. Le danger est probablement dans la professionnalisation et la transformation des techniques managériales en « vérité ». Même si c’est éreintant, le mieux est probablement de ne rien figer, d’en rester à un questionnement artisanal plein d’incertitudes ! Dans des secteurs culturels, et non-marchand, l’importation sans scrupule du principe de la technique efficace évacuant les questions de valeurs, tel qu’en général le pense le marketing dit culturel, est vraiment problématique. Même si, bien évidemment, la gestion doit viser l’efficacité, l’éviction de toutes les questions de valeurs ne peut que démotiver des travailleurs qui s’engagent dans ces métiers à fort engagement humain pour ne pas sombrer dans un monde qui uniformise tout par la gestion technique. À force de perfectionner la définition des objectifs, les moyens de les atteindre et de les évaluer, à force d’être acteur d’une technique neutre, on en oublie que l’on traite des malades, que l’on manipule des connaissances sur l’art, que l’on est là pour entretenir le supplément d’âme du vivre ensemble. Un secteur qui doit générer de l’incalculable (ce qui échappe à la marchandisation) peut-il être complètement soumis à des outils mesurant sa rentabilité ? Et quand passe le « slide » préconisant de « remettre le client au centre », on se demande si c’est un gag, une tarte à la crème. C’est vrai que, dans tous les processus opératoires et les interfaces qui nous mettent en relation avec les personnes, être à leur écoute est fondamental, tenir compte des attentes coule de source. Mais si nous devions, au niveau de ce que nous proposons culturellement au public, répondre à leurs attentes, étant donné que les forces prescriptives nous échappent et n’obéissent pas aux mêmes logiques, ce serait couper la branche sur laquelle le secteur culturel essaie de survivre. On peut vomir le management, pratiquer ses exercices de mise à nu des techniques de fonctionnement du milieu de travail où l’on baigne tous les jours, est fascinant et enrichissant après-coup dans le mécanisme de prise de distance avec l’idéologie managériale. Conviction suspecte. Je suis souvent surpris par la conviction avec laquelle certains managers ou, mieux encore, professionnels du marketing peuvent exprimer des conneries monumentales. Ainsi de l’aplomb merveilleux d’un jeune conseiller en marketing à propos des nouvelles techniques de vente par Internet basées sur le contenu et le dialogue ! Voici une bribe croustillante (consternante) : « La nouvelle opportunité pour les annonceurs, c’est de faire entièrement partie du contenu et de rentrer dans une communication de « dialogue » avec leurs consommateurs. » Cette technique du dialogue repose sur une utilisation judicieuse du moteur de recherche Google, il suffit d’acheter des mots clés. Avec ingéniosité, au passage, voici un « aveu » qui écorne le sérieux du moteur de recherche. Et grâce à cette technique, « c’est le client qui vient vous chercher » et forcément, « il ne sera pas réfractaire au message, au contraire, il demande des informations ». On croise la très ancienne conviction : publicité égale information. Les marques pratiquant le marketing via Internet doivent actionner à leur profit « Internet et les forums de discussions » qui sont « des facteurs multiplicateurs de ce bouche-à-oreille ». Le conseiller leur recommande donc « d’être présent dans la conversation, dans le forum, en apportant de la valeur ». De la valeur : un argument de vente, réussir à vendre quelque chose. Au passage, on n’hésite pas à pervertir, en l’achetant, un moteur de recherche et la notion d’information pertinente, à détourner les principes du dialogue (à l’instar de ces faux blogs créés par des marques), à pervertir la notion de « contenus » et de « valeur ajoutée ». Comment fait-on pour, radieusement, prôner un tel pourrissement de la vie en restant satisfait (c’est peu dire) de soi !?  Là, la bonne gouvernance au service du bien commun, la transparence, la technicité garante de l’honnêteté, l’éthique des processus, tout ça est bafoué allègrement, fièrement, le journaliste ne trouve rien à redire. (PH)

Le marché juteux de la subjectivité

Valérie Brunel, « Les Managers de l’âme. Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ? », La Découverte/Poche, 202 pages, 2008

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C’est la réédition en poche d’un « ouvrage issu d’une thèse de doctorat en sociologie clinique dirigée par Vincent de Gaulejac et soutenue en novembre 2003 ». Cette précision pour éviter toute méprise quant au titre : il s’agit bien d’une analyse sociologique de différents discours utilisés en management. Institution culturelle et management, réflexions incontournables. C’est un champ important à investiguer, pour un responsable culturel, parce que ces pratiques de management formatent une grande partie des « cerveaux contemporains » et agissent sur la nature des liens sociaux (là où les politiques culturelles doivent aussi agir et trouver leur ancrage). En même temps, la question de « comment manager une entreprise culturelle » est aussi cruciale. Nul doute qu’il faille se pencher sur les meilleures manières d’animer les organisations culturelles en fonction de leurs objectifs. Néanmoins, il me semble que l’on importe souvent, à l’intérieur des entités chargées d’appliquer une politique culturelle publique, des méthodes d’organisation et de mobilisation antinomiques avec l’esprit qu’il convient de transmettre. On adopte sans état d’âme, sans examen critique, sans adaptation (sous prétexte qu’il faut un peu secouer l’artistique et affronter le tabou de ses liens avec l’économique) des méthodes de management libérales, axées vers le développement du profit immédiat. (J’avais ainsi assisté à Namur, l’année passée à une journée de réflexion avec notamment une intervention de Le Goff, très intéressante en soi, mais révélant le désarroi du terrain : « oui, nous avons besoin de méthodes de management, mais celles qu’on nous propose, qui sont disponibles sur le marché de la consultance, sont en contradiction avec nos missions, alors que faire !? »). Connaissance des principes de base, pour un débat éclairé. Et bien, dans ce cadre, ce livre est vraiment très utile, un appui incontournable. Il documente les origines des nouvelles méthodes de management basées sur le « développement personnel en entreprise » et, de cette manière, il donne déjà des armes pour être moins démunis devant les théories sur lesquelles elles s’appuient, ce qui est déjà une condition de base pour avoir un débat éclairé sur la question. On comprend aussi plus facilement alors le malaise que le « culturel » peut éprouver à l’égard de ces méthodes de gestion de l’humain parce que, dans les principes, elles ont quelque chose de très proche : elle vise l’action sur les subjectivités, la gestion de la subjectivité à l’intérieur des communautés de travail (mais aussi bien au-delà), elles relèvent d’une certaine politique de l’esprit. Or, le culturel aussi s’adresse au subjectif, à l’esprit et dans sa transformation en politique à administrer socialement, court après son efficacité que lui volent les industries. La force de ces méthodes est d’appartenir à « un modèle relativement homogène, formant une doctrine managériale. Cette doctrine managériale a pour particularité de ne pas se présenter comme telle, mais comme une adaptation a-idéologique, fonctionnelle et pragmatique des fonctionnements organisationnels face à un environnement social, culturel, économique et technologique donné. » C’est donc quelque chose de structuré, d’étayé, qui apporte des réponses à des problèmes réels, se traduisant par des inquiétudes, des angoisses diverses, des difficultés d‘épanouissement dans le social.Toutes problématisations auxquelles une politique culturelle devrait apporter ses réponses propres (dispenser du sens à travers des contextes individuants relevant d’une logique publique et non privée/marchande), en constituant un modèle théorico-pratique homogène, ce qui fait, par excellence, défaut. Le développement de soi au centre du management, une sorte de but altruiste masquant la logique d’exploitation. L’individu est mis au centre des techniques de gestion. « L’essor actuel des pratiques de soi en entreprise est comme le symptôme d’une pensée managériale renouvelée qui, suivant la logique adaptative du marché, répond aux aspirations individuelles contemporaines à la gestion de soi et les récupère du même mouvement dans sa logique propre. Pratique managériale subtile, car affiliée, par ses origines, au projet identitaire de l’individu contemporain. » Le nouvel esprit du capitalisme a beaucoup étudié les théories de l’esprit, les sciences psychologiques, les avancées neurologiques pour tirer parti au mieux des besoins de l’individu, au service des entreprises. Le tout étant présenté comme un win-win ! Les origines doctrinaires des nouvelles disciplines de management datent des années 70 mais se répandent réellement à partir des années 90, autour de nouveaux modèles d’intervention relevant du « coaching » (concept issu du milieu sportif) et des pratiques de développement personnel. Les premiers succès commerciaux de ce marché de la consultance et de la formation sont liés aux méthodes de l’Analyse transactionnelle (AT) et plus tard de la Programmation neuro-linguistique (PNL).Programmes qui vont en inspirer d’autres qui élargissent le marché en suivant aussi l’évolution des demandes : la Théorie de l’Elément humain, la Méthode Schutz, l’Ennéagramme, le Myers-Briggs Personality Indicator (MBTI), la Process Communication (PC)… En véritable « que sais-je » analytique, l’ouvrage donne une description objective et raisonnée de ces différentes méthodes, rien que pour ça, ce livre est précieux. Il s’agit de méthodes dont la plupart n’ont pas été inventées directement pour des interventions en entreprises mais comme propositions thérapeutiques psychologiques. Elles ont la particularité de s’inspirer des textes fondateurs et recherches savantes (Freud, Lacan…) et de les simplifier pour rendre possible une action plus facile et plus rapide. La complexité est éliminée en faveur de visions et de modélisations presque exclusivement mécaniques. (En même temps, soyons clairs : pour avoir un bon positionnement relationnel à l’intérieur d’un collectif de travail, une certaine simplification est utile, la prise en charge intégrale de la complexité humaine peut bloquer des processus raisonnables de production !) Sans tomber dans le même travers –c’est-à-dire œuvrer dans la simplification manipulatrice) l’auteur démonte les dangers de cette simplification. Se basant sur le postulat que l’individu a strictement tout en main pour s’épanouir et être heureux, tous les facteurs sociaux sont éliminés. « Vous êtes seuls responsables, vous avez toutes possibilités de changer, de remplacer votre logiciel défectueux ». Transposer dans le milieu relationnel de travail, cela signifie que, si du dysfonctionnement passe par vous, vous avez la responsabilité de changer les « pièces psychologiques » défectueuses. Il ne tient qu’à vous de changer pour être plus heureux (plan personnel) et plus efficaces (plan professionnel). « Ce postulat non seulement reporte sur l’individu la responsabilité de sa vie, mais désigne aussi, de manière manichéenne, le bien et le mal. L’opposition est binaire, la coupure nette. La continuité et les rapports dialectiques que peuvent entretenir ces deux « états » (à supposer qu’ils existent) sont annulés. Une telle mise à l’écart manichéenne de la complexité, incarnée dans une opposition binaire, représente un empêchement de penser. Par sa méthode, Schutz entend non pas donner à réfléchir, mais provoquer un phénomène d’adhésion à ce qu’il désigne comme le bien et, parallèlement, un phénomène de rejet à ce qu’il désigne comme le mal. » Ce phénomène d’adhésion à la « vision de l’entreprise » est, par exemple, le préalable à toute relation. On ne peut résoudre les petits couacs fonctionnels que si tout le monde partage cette adhésion. C’est dire que le réel conflit est rendu impossible, indésirable, exclu. Le porteur de conflit sera forcément exclu. Il s’agit bien d’un monde binaire : on est dedans (adhésion) et toujours améliorable, récupérable, ou dedans et sans intérêt. Première interrogation systémique de fond : s’il y a dans ces méthodes, des « trucs » qui peuvent faciliter la gestion des ressources humaines dans le non-marchand culturel, que dire de méthodes qui évacuent la pensée de la complexité, qui empêchent de penser alors que le but de notre travail est de promouvoir cette pensée complexe dans la société ? La question est très large, évidemment ! Et elle encercle l’institution culturelle ! De l’intérieur et de l’extérieur ! Intérieur : elle cherche légitimement la meilleur efficacité. Extérieur : elle constate que ces méthodes de management essaiment dans la société et en premier lieu dans le politique. Le politique, depuis une dizaine d’années, entend gérer la société comme une entreprise en adoptant les mêmes méthodes de management, s’appuyant sur les mêmes principes de persuasion (démagogie) et d’euphémisation du pouvoir et surtout en proposant des solutions aux problèmes que la société rencontrent qui font reposer la responsabilité du changement sur les individus eux-mêmes : chômeurs, vous êtes responsables, à vous de changer pour trouver du boulot ; sans-abris, on peut vous aider, mais surtout vous devez changer, etc… Par ce biais, le politique évacue, comme le fait les entreprises, le versant sociologique des problématiques à résoudre. L’auteur se penche avec soin sur tout ce qui a trait aux mécanismes d’euphémisation des pouvoirs à l’intérieur des entreprises, au risque à long terme, sur la structure psychologique des individus et l’organisation mentale de la société, de l’idéologie managériale qui évacue le conflit et la tension. « En considérant que l’homme n’est pas traversé par des conflits structurels mais peut s’acheminer vers la pleine conscience de soi et l’autonomie, les théories du développement personnel poursuivent en fait son adaptation à des normes sociales. » Le management dans les institutions culturelles. L’absence de pensée managériale en institution culturelle a été certes dommageable. Par rapport aux méthodes en vigueur dans les entreprises privées, la prudence et l’esprit critique s’imposent. Il y a des outils qui sont bons à aller chercher. Le descriptif de certaines procédures et pratiques aident à mieux tirer parti des compétences des uns et des autres. Il s’agit souvent de techniques de soi classiques, relevant du bon sens. Il est préconisé d’associer à ces méthodes une ouverture à la lucidité adulte sur les relations de pouvoir, les données sociologiques qui entourent e conditionnent l’action de l’institution et de ses travailleurs et de ne pas éviter d’affronter la culture du conflit. « Le lien social est toujours fondé sur le dur métier de se confronter, d’échanger ou de négocier, et pas sur la croyance illusoire dans l’harmonie et la coopération. » Notre mission, au-delà du cadre de la lecture publique, de l’éduction permanente, de cadres socialisants s’exerçant par la musique, les arts plastiques, la danse, le théâtre, le cinéma est bien de fabriquer du lien social, d’une espèce autre que celle correspondant à l’idéologie managériale libérale. (Un discours de politique culturelle, par conséquent, devrait se prononcer sur le type de management préconisé au sein des opérateurs…). Dernier extrait : « (…) le courant managérial du développement personnel tend à offrir une vision édulcorée de la vie sociale, dont l’état normal reposerait sur l’harmonie et l’intégration. Cette conception fait abstraction des conflits d’intérêts et de pouvoir qui structurent les rapports sociaux, les réduisant à des malentendus ou à des défauts de communication. Elle revient en fait à nier les rapports de pouvoir dans la société, les remplaçant par un mythe du développement de soi. Cette philosophie comporte un risque, celui de détourner les individus de tout engagement politique et social. » Dépolitisation, désintérêt pour les questions sociales et leur engagement, toutes  problématiques régulièrement exposées dans la presse, épinglées dans les sondages et qui donnent lieu à des réponses souvent dérisoires, gadgets, symptômes du refus de voir « d’où ça vient », du principe même de gouverner, en entreprise et au sein du corps politique. Le management culturel doit avoir comme mission d’y remédier en ouvrant les esprits à une approche critique de toutes les questions de gouvernance. (PH)

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