Burn out non-marchand et micropolitique

David Vercauteren, Micropolitique des groupes. Pour une écologie des pratiques collectives. Les Prairies Ordinaires, 2011 (édité une première fois en 2007 par les éditions HB).

Introduction, management et militance. Les associations et les institutions qui constituent la « main gauche » de l’Etat – les métiers sociaux et culturels – sont poussées depuis deux ou trois décennies vers la « professionnalisation » : on tend à substituer à leur dynamique militante des principes de management tournés vers l’efficacité. La définition de ce qu’il convient d’entendre par « efficacité », dans ce contexte, est totalement déterminée par le poids néolibéral du court terme. Tout investissement – et l’Etat, dit-on, investit beaucoup dans ce secteur non-marchand non-rentable -, doit présenter un retour sur investissement le plus rapide possible. Cette introduction insistante et massive de logiques de gestion des ressources humaines, dans un secteur basé sur le désintéressement et le long terme – ne serait-ce que pour faire persister ces notions de respiration dans la société -, produit de sérieux ravages. Les notions de gestion et de marketing que l’on plaque sans nuance, sans créativité, sur le secteur non-marchand sont bien issues des progrès de la marchandisation des biens humains. La pression politique pour que le social et la culture deviennent rentables ou, du moins, présentent des comptes équilibrés – soit qu’ils ne représentent plus une charge -, détruit le fondement même du travail social et culturel. Le syndicat et une grande partie du personnel de ce secteur, surtout préoccupés par le maintien de l’emploi (et on le comprend) sont aussi de plus en plus soucieux des résultats à court terme. C’est à l’aune de ce contexte particulier qu’il faudrait étudier la spécificité des cas de burn out dans le milieu socioculturel. Il y a une littérature abondante, relativement exigeante, soit, passablement théorique, qui donne des armes pour réagir, refuser, penser autrement les organisations de travail désintéressées, au service du bien-être collectif (soins sociaux et culturels). Force est de constater qu’elle ne pénètre pas assez les cercles de réflexion sur le rôle et l’avenir de ces métiers de service. Il n’y a que très peu de lieux où des expériences de terrain, conduites en résistance aux visées du management néolibéral en tirant parti de la littérature critique, sont partagées, confrontées, distribuées. – Un guide pratique. – C’est une relation de cette sorte que, formidablement, propose le livre de David Vercauteren. Largement inspiré de Deleuze, Guattari, Foucault, Deligny, il vient théoriser, après coup, un travail de terrain où les pistes proposées par ces penseurs ont été expérimentées, testées dans des militances collectives (Collectif sans nom, Collectif sans ticket). De la sorte, il apporte des réponses – en tout cas des éléments de construction de réponses – pour conserver un esprit constructif de militance à l’intérieur d’un groupe qui, inévitablement, au fil de ses actions dans un environnement démotivant, a tendance à douter, égarer ses objectifs et se déliter. Il n’y a pas un système contre un autre. Il faut penser les choses de manière à gérer au mieux les tensions en les orientant vers du constructif : s’agissant d’une structure déjà importante – en âge, en subventions publiques, en nombre de travailleurs, en institutionnalisation des mentalités – comme La Médiathèque, il faut certes promouvoir (c’est obligé) l’exigence manageriale de plus de transparences, d’organigrammes efficaces et rigoureux mais, à l’intérieur de ces cadres, initier des dynamiques où maintenir et, mieux, stimuler, les investissements militants sans lesquels une institution culturelle, même portée à bout de bras par l’argent public, finit par dépérir (« ne ressemble à rien »). L’engagement humain au-delà du strict contrat marchand lui est indispensable, c’est son capital. Sans cet investissement individuel idéaliste, les missions que doit fournir ce secteur professionnel ne sont pas remplies et il semblera de plus en plus superflu (trop lié au superflu, la culture). C’est dire qu’à l’intérieur d’une professionnalisation de l’organisation du travail, importante pour conserver du crédit auprès des décideurs et d’une certaine opinion publique, il y a de la place pour militer, s’impliquer, inventer, multiplier les objectifs non prévus. Il y a de la place pour détourner la gestion par projet et l’adapter à une dynamique spécifiquement non-marchande. – Partager la lucidité, une meilleure approche des problèmes. – Le premier enseignement, peut-être, à retenir de la lecture de cette Micropolitique des groupes est l’évidence des difficultés (leur normalité). Faire fonctionner un collectif de travail, le maintenir sur les rails de ses objectifs, faire en sorte que chacun, dans le groupe, contribue à ce que le collectif se rapproche de ces objectifs, c’est ardu, jamais résolu, rempli de répétitions et de détours. Et c’est bien à l’encontre de certains gourous du management qui prêchent la limpidité, le zéro perte d’énergie, l’efficacité maximale sans déperdition de temps, de motivation. On est avec Sisyphe, là. C’est bien de le rappeler, d’insister sur cette dimension de répétition, de piétinement, d’errements, même. Il ne faut pas supprimer ces mécanismes apparents de la perte de temps, c’est impossible, il faut les rendre utiles, en les basculant dans une discipline délibérative, critique, en les muant en lucidité sur les processus de travail. Lire – mais pas une fois, tout le temps, régulièrement – ce genre de petit guide pratique qui enrichit le patrimoine d’expériences collectives passées dans lequel chercher des réponses aux problèmes pratiques du présent, lire et relire, par petits bouts, selon le pépin rencontré ou ce qui tracasse la mise en route d’un projet, d’un travail, d’une motivation qui déprime, facilitera à chacun(e) de mieux vivre les tensions qu’il ressent dans son travail. C’est une arme pour mieux gérer le stress, l’écart entre un idéal à la base du choix de ce métier et la réalité de l’environnement au boulot et ce qui le détermine, sur lequel personne n’a réellement de prise (la culture, la société s’en fout, l’art n’est plus enseigné à l’école, les travailleurs culturels sont confrontés à la perte de sens de leur job). Sauf, justement, à croire en l’efficacité à long terme de cette dimension « micropolitique ». C’est un livre d’espoir constructif qui tire l’enseignement d’erreurs que tout le monde fait dans ses engagements associatifs. La lecture n’est pas linéaire : il y a 21 entrées classées par ordre alphabétique. Quand vous avez lu l’article « Pouvoir », vous êtes orienté vers les articles Scission, Assembler, Décider, Subsides. Ça se lit dans tous les sens, au féminin comme au masculin. Voici les 21 entrées : Artifices, Assembler, Autodissolution, Décider, Détours, Evaluer, Evénement, Fantômes, Micropolitiques, Parler, Pouvoir, Problémer, Programmer, Puissance, Réunion, Rôles, Scission, Souci de soi, Subsides, Théorie (effets des). Vous voyez, c’est assez complet, tout est abordé. – Importance de la micropolitique face au macropolitique : « Le reste était secondaire. Et ce « reste » (l’écologie, les questions de genre, les problèmes d’affects, de désirs, les formations de langage…), quand il était investi, l’était dans un rapport de subordination à ce pôle macropolitique. Cette découpe entre ce qui est considéré comme faisant partie des problèmes à prendre en compte (la macropolitique) et ce qui n’a pas à l’être ou alors subsidiairement (la micropolitique) a produit non seulement un impensé de la dimension de l’écologie des pratiques mais a aussi fabriqué un type de gestion collective des désirs, des sentiments, des moments de fatigue… Que faire d’autre, en effet, que de gérer le désordre de « l’économie politique des désirs » quand on s’interdit d’apprendre de lui ? On gère donc, par l’évitement, par le déplacement ou l’exclusion et par la discipline. » – La gestion créative par problèmes. – « … problémer, cela se fabrique à partir d’un déplacement du « point de vue ». L’usage que nous faisons ici de ce terme doit être distingué de celui, plus fréquent, que l’on retrouve dans le discours classique du type : « il faut entendre tous les points de vue autour de la table » et qui désigne des « opinions », lesquelles peuvent ou non se révéler équivalentes. (…) On dira qu’il y a « déplacement de points de vue » à partir du moment où celui qui opère ce déplacement est affecté, écartelé entre deux individuations, enveloppé par un signe qui brise l’ordre de la représentation établie des choses : « Tous, nous avons toujours fait et réfléchi comme cela… ». Cette effraction lui ouvre un nouvel horizon de sens. Tant que l’on reste enfermé dans un point de vue (il peut être individuel, collectif ou de masse), on ne fait que ressasser ce qui est déjà là, connu, donné. On évalue en somme ce qui existe par ce qui est… là. Rien ne bouge, système parfait de la recognition, on pense en vase clos, sans effraction et sans dehors. » – Programmer en tirant parti de l’indéterminé, prévoir en laissant place à l’imprévu créatif – « Le programme peut être conçu comme un processus déambulatoire qui permettrait de voyager entre une série de relations, qu’il s’agirait dans le même geste de raccorder selon les intentions qui traversent la situation. Il constitue un moyen de repérage dans la conduite d’un projet. Mais ces repères sont les limites ou les contours provisoires qui débordent, excèdent nos capacités à prévoir. Autrement dit, on programme une chose, mais en même temps, on ne sait pas à l’avance comment cela va tourner. C’est dans cette indétermination que vont se fabriquer une série de relations censées permettre le passage. Le programme s’imagine là, dans la dynamique de cette construction : entre deux points, nous avons une myriade de relations possibles. La question qui se joue, lors de l’élaboration du programme et au cours de sa réalisation, est donc la suivante : quelles relations allons-nous sélectionner et comment allons-nous tisser des points entre chacune d’elles ? » Ces brefs échantillons explicitent, j’espère, la tonicité de cet ouvrage. Pour qu’il soit utile –mis en pratique -, il faudrait qu’il soit lu par l’ensemble du personnel d’une institution (ou membres d’une association) et fasse l’objet de débats, discussions, ateliers, que son vocabulaire et lignes de forces soient assimilés, mis à l’épreuve dans des exercices pratiques, dans des manières de faire collectives. Ainsi seulement, l’esprit et l’expérience qui se trouvent là recueillis seraient réinvestis, fructifieraient. C’est un outil qui peut aider à faire changer une culture d’entreprise qui serait un peu trop sclérosée sur d’anciens objectifs, des compréhensions dépassées des missions et un décalage des compétences. À condition de s’engager dans une lecture active et partagée. Ce n’est pas gagné. (PH) – Micropolitique des groupes Vacarmes Collectif sans nom

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